最近比较烦,一些牢骚

先是过敏,接着脚伤了,接着咳嗽、发烧,快好的时候又突然演变为支气管炎,直到今日还没完全好。

不过,与身体的病痛相比,内心的煎熬才是更痛苦的。中介行业是个非常落后的行业,从业人员的素质也极其低下。其实谈用户的绝对素质,并非比之前的行业差多少。更为重要的是,团队中的其他成员也很少有具备与工作岗位匹配的能力。在这样的团队中,产品经理的压力非常大。因为其他成员很难理解一些非常简单的常识,更缺少很多基本的工作方法,短板缺少的,都需要产品来带。

一、运营

目前团队的运营主要存在3个问题。

首先,运营人员完全沦为了客服。每天的大部分工作时间在接听电话,与客户沟通。不可否认,与客户沟通非常重要,但更多的应当由客服人员来处理这些问题。运营人员在这种事情上投入过大是完完全全的舍本逐末。退一步说,假定就是客服的定位,那这份工作也没有做好。不会收集客户的有效信息,进而分析客户遇到的问题并提出解决方案。仅仅直接把客户的反馈转发到产品和研发侧是很不负责任的做法。

其次,常规运营能力低下。就拿用户运营来说,不知道转化率、活跃率、留存率三大指标,更不用说如何提升转化、活跃、留存了。在瞎猫撞见死耗子思路的指导下,做的运营活动也是非常低级。活动规则就是一句话,活动页面就是一篇资讯文章。没有用户资格判断,没有活动效果分析,连赠送奖品都是纯手工改数据库赠送。

最后,缺乏数据分析能力。不知道自己需要什么数据是最可怕的,有运营人员来问我们能提供什么数据,我说你应该先说你想要什么数据,对方说对不起我不懂。更多的是,在我们提供了一些基础的数据报表后,运营人员也不会去看这些数据,其实很多人内心基本是没有数据概念的。更深层次地说,是只知道数据结果,不会分析什么情况导致了这些数据表现。

二、市场

一般互联网公司类的市场基本分为两块,商务合作和市场活动。两者的主要目标都是拉新。而现在项目的市场,只有一个功能,线下拉新。把地推做好,也是一项非常有挑战性的工作。就我理解,需要先估算市场容量设定目标,再制定进入策略。事实上,目前并没有看到类似的工作。盲目进入,效果也无法评估。

作为一款移动端APP,根本没有线上的市场动作,比如换量和应用市场推广/ASO(实际上市场人员决策是不上App Store,而是直接用企业账户分发),让人难以置信。

另一方面,因为市场工作都是地推,所以市场人员经常与客户打交道。由此,市场人员产生了与运营人员类似的问题,那就是过于“注重”客户的反馈,将客户说的不加筛选和思考就作为需求提出。而实际上市场人员接触到的客户也只占总客户的极小部分,难免以偏概全。认为他遇到的用户说的就是用户的需求,进而提出的方案都流于表面,这种恐怕是产品经理遇到的最多的问题。

三、公司

传统行业向互联网转型一般都很艰难,这是通病。但是不拥抱互联网,改变自己,就会被互联网浪潮毫不犹豫的抛弃。

目前公司产品线过长可能就是转型的恶果。互联网讲究单点突破,然后再逐步扩张。但从传统行业转型的公司可能很难理解这一点。取而代之的,是每个都想做,但最终拿不出一个拳头产品来打市场。一方面,一堆的网站和APP让用户无所适从;另一方面,这种公司本身的研发实力较弱,技术也更为落后,生产力低下,在这种情况下还要面对大量的项目,质量很难保证,每个项目的进度也非常慢。

在管理方面,转型也存在很大的问题。拍脑袋就不说了,更严重的是大规模的拍脑袋会议,从高管到普通员工在同一场低效率会议中,现场拍脑袋下决策。对「模式」的痴迷可能是导致高层经常召集各种规模会议的源动力,但再好的「模式」也需要落地,不如多关注下产品的落地。连金融这种未来的利润点都能交给外包做,这种会议决策能力可见一斑。

传统公司往互联网转型不仅仅是成立一个互联网部门而已。需要整个公司的所有部门都努力拥抱互联网,学习之前不理解不明白的内容。举个例子,接入第三方支付,这种内容不仅是产品开发能走完整个流程的,财务部门也需要了解清楚如何对账,充值提款是什么样的流程。这些对于传统企业的财务人员要求可能比较高,却又是不得不走的一步。

最后,移动端是未来,去节点化是未来。希望不要走错路。

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